???順豐，作為全球最值錢的快遞公司，這段日子卻飽受大眾詬病。
恩訊輿情處置：近來(lái)先有豐巢收費(fèi)事件激起各方的不滿，后被報(bào)道推出企業(yè)點(diǎn)餐小程序疑似進(jìn)軍外賣點(diǎn)餐行業(yè)，在幾天之內(nèi)被推上了輿論的風(fēng)口浪尖。
既然順豐的市值已經(jīng)超兩千多億，年年收入增長(zhǎng)，在快遞行業(yè)年總營(yíng)業(yè)額與三通一達(dá)的總和勢(shì)均力敵，但為什么資本仍貪得無(wú)厭，頻頻割消費(fèi)者韭菜?
王衛(wèi)，作為順豐和豐巢的實(shí)際掌管者，這位神秘的企業(yè)家，是新聞?dòng)浾吆屯顿Y人想要花重金見面的對(duì)象，無(wú)論是50萬(wàn)美元的喝茶，還是郵政部領(lǐng)導(dǎo)的面子，王衛(wèi)都一一婉拒，他拒絕露面，堅(jiān)持不讓媒體拍照。
在2019年順豐公布的公司財(cái)報(bào)中可以看出，雖然順豐的總營(yíng)收增長(zhǎng)了，但毛利潤(rùn)其實(shí)是下降的，加上今年的疫情原因，許多行業(yè)發(fā)展前景仍有團(tuán)團(tuán)迷霧阻擋，至少我們可以從中看到如今的順豐面對(duì)未來(lái)的強(qiáng)烈的求生欲。
順豐到底是如何從一個(gè)默默無(wú)名的小公司長(zhǎng)成市值千億的上市快遞巨頭?
一、經(jīng)濟(jì)爆發(fā)出的挾帶人
90年代的珠三角地區(qū)受到國(guó)家政策的優(yōu)惠，經(jīng)濟(jì)開始逐漸繁榮，香港和內(nèi)地之間的貨件往來(lái)傳遞并沒有專業(yè)運(yùn)輸公司進(jìn)行辦理。
王衛(wèi)在兩地并不方便的信息來(lái)往中嗅到了商業(yè)的契機(jī)，敏銳的他想要成立一家快遞公司。
1993年3月份在廣東順德，順豐速運(yùn)誕生了。
當(dāng)時(shí)，無(wú)數(shù)的新事物在改革開放的中國(guó)大地都有即將破土而出的勃勃生機(jī)，而做商業(yè)，要搶占先機(jī)，而且還要有明智的遠(yuǎn)見，王衛(wèi)在以后順豐的經(jīng)營(yíng)中，充分展示了他的這兩點(diǎn)優(yōu)于常人的特質(zhì)。
剛開始起步的順豐速運(yùn)主要是經(jīng)營(yíng)香港和廣東地區(qū)的業(yè)務(wù),經(jīng)過(guò)王衛(wèi)的細(xì)心經(jīng)營(yíng)，沒過(guò)多長(zhǎng)時(shí)間，順豐很快便發(fā)展了起來(lái)，用戶數(shù)量不斷增長(zhǎng)。
到了1997年，順豐幾乎壟斷了所有的通港快件，在港深的生意越做越大后，王衛(wèi)為了企業(yè)的更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，開始將目光投向更廣大的市場(chǎng)，進(jìn)軍全國(guó)。
二、“老鼠會(huì)”的擴(kuò)張
1996年，順豐開始踏入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，為了能夠短期內(nèi)迅速在內(nèi)地?cái)U(kuò)張，王衛(wèi)采用了合作和代理的加盟方式經(jīng)營(yíng)順豐。
順豐在各個(gè)角落設(shè)立了自己的網(wǎng)點(diǎn)，每一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)都有一個(gè)負(fù)責(zé)人，如同許許多多的子公司在大地生根，幫助了順豐迅速發(fā)展。
時(shí)隔經(jīng)年的今天，順豐的境地已不同于往日，“一家用飛機(jī)送快遞的快遞公司”，幾乎人人知曉，然而曾經(jīng)的順豐被一位業(yè)內(nèi)老總輕蔑地稱為“老鼠會(huì)”。為什么會(huì)有這種稱呼存在?
原來(lái)，雖然當(dāng)時(shí)王衛(wèi)在內(nèi)地的擴(kuò)張十分低調(diào)，這家快遞公司也一直默默無(wú)聞，悶聲干自己的事，順豐不打廣告，王衛(wèi)本人也不接受采訪。
早期起步的加盟制度雖然有些“流氓”，然而這種代理制度對(duì)于早期缺乏資金的順豐卻也十分有效，發(fā)展迅速且野蠻，因而被同行稱作“老鼠會(huì)”。
它正如商周的分封制度，地方權(quán)力過(guò)大會(huì)導(dǎo)致公司權(quán)利過(guò)小，領(lǐng)導(dǎo)艱難。
在2002年之前，順豐甚至根本就沒有總部，果不其然，后來(lái)由于地方加盟商而引發(fā)了一系列的問題，且遭到用戶投訴 ，這讓順豐一度陷入了輿論風(fēng)波當(dāng)中。
王衛(wèi)意識(shí)到為了塑造自己心目中的理想企業(yè)，必須要對(duì)眼下的加盟制度進(jìn)行一番改變，于是他開始了大刀闊斧的改革。
恩訊輿情處置：2000年，經(jīng)歷了削藩收權(quán)，順豐終于正式成為了一家直營(yíng)快遞公司，服務(wù)質(zhì)量比之前更加優(yōu)質(zhì)穩(wěn)定了。
但在經(jīng)歷了如此的改革以后，維持之前的擴(kuò)張速度已經(jīng)成為不可能，只有提高順豐工作人員的積極性才能為公司帶來(lái)更大的利益，于是，王衛(wèi)就用分成和承包分區(qū)的方法鼓勵(lì)員工工作。
在順豐，快遞員送得越多，得到的工資就越多，提成沒有上限，再加上嚴(yán)格的評(píng)價(jià)制度，接到四次投訴就要被辭退。
有了這樣的獎(jiǎng)懲制度，快遞員們便更加努力工作，絲毫不敢懈怠，有的勤奮的快遞員在自己的分區(qū)努力工作，一個(gè)月就可以薪資過(guò)萬(wàn)。
果然有人說(shuō)，如果要當(dāng)快遞員的話，首選順豐，順豐不僅薪資優(yōu)越，企業(yè)文化對(duì)員工也很看重，2016年，北京順豐快遞員被打事件發(fā)生后， 王衛(wèi)聲明表示，“如果這事不追究到底，我不再配做順豐總裁!”
三、一場(chǎng)意外帶來(lái)的騰飛
2002年在中國(guó)是一個(gè)值得銘記的年份，對(duì)于順豐也是同樣。
2002年12月末，中國(guó)廣東，開始出現(xiàn)SARS病毒病例，隨后席卷東南亞，乃至全球。
囂張的病毒讓社會(huì)人心惶惶，今天的我們也可以想象在2003年疫情肆虐時(shí)的中國(guó)，各行各業(yè)的發(fā)展運(yùn)行狀況都并不樂觀，人們足不出戶，產(chǎn)業(yè)凋敝。
但這對(duì)順豐來(lái)說(shuō)卻是一個(gè)發(fā)展的大好機(jī)會(huì)，與以往相比，快遞的投遞量反而有增加，2003年，王衛(wèi)乘著航空運(yùn)價(jià)下跌的機(jī)會(huì)，與揚(yáng)子江快運(yùn)簽下了合同，一紙合同，租下飛機(jī)，使順豐成為國(guó)內(nèi)第一家使用全貨運(yùn)專機(jī)的民營(yíng)速遞企業(yè)。
2003年，順豐進(jìn)入全面發(fā)展期，到2006年初，順豐在國(guó)內(nèi)已建有2個(gè)分撥中心、52個(gè)中轉(zhuǎn)場(chǎng)，擁有2000多臺(tái)干線中轉(zhuǎn)車輛以及 1100多個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，覆蓋了國(guó)內(nèi)20個(gè)省100多個(gè)大中城市(包括香港地區(qū))及300多個(gè)縣級(jí)市或城鎮(zhèn)。發(fā)展勢(shì)頭迅猛。
如今的人們一提起順豐就是它的快時(shí)效，快時(shí)效的背后，是順豐一直堅(jiān)持想要擁有自己的飛機(jī)的執(zhí)念。
2009年底，順豐航空正式獲得批準(zhǔn)運(yùn)營(yíng)，順豐終于可以申請(qǐng)購(gòu)買自己的飛機(jī)了，這在民營(yíng)快遞企業(yè)中還是第一次。
截止到2020年2月，順豐速運(yùn)已擁有66架貨運(yùn)機(jī)，全天候待命，隨時(shí)準(zhǔn)備次日達(dá)，我們可以看出，順豐贏得的好口碑，是以高質(zhì)量高成本的服務(wù)換來(lái)的!
四、跨界后的滑鐵盧
在做好本身核心業(yè)務(wù)的同時(shí)，順豐也不安于現(xiàn)狀，對(duì)線上電商，線下零售等其他業(yè)務(wù)進(jìn)行了一系列的嘗試。
2010年，順豐推出了“E商圈”和支付工具 “順豐寶”，2012年，推出“順豐優(yōu)選”，2014年，推出“順豐嘿客”。
然而，支付工具被支付寶和微信支付幾乎占據(jù)了全部江山，后來(lái)順豐優(yōu)選入駐京東，順豐嘿客也因?yàn)轭櫩拖∩?，營(yíng)業(yè)額無(wú)法維持盈虧，關(guān)店宣告失敗。
這些嘗試都一一打了水漂，順豐在快遞業(yè)是領(lǐng)軍人物，而在其他領(lǐng)域，若想獲得同樣的矚目成就，必須交出更多的學(xué)費(fèi)，不斷探索學(xué)習(xí)。
五、上市!資本的游戲
2017年，順豐成功上市，雖然王衛(wèi)一直堅(jiān)持說(shuō)不急著上市，上市就意味著要受到資本的影響，他說(shuō)：
“上市的好處無(wú)非是圈錢，獲得發(fā)展企業(yè)所需的資金。順豐也缺錢，但是順豐不能為了錢而上市。上市后，企業(yè)就變成一個(gè)賺錢的機(jī)器，每天股價(jià)的變動(dòng)都牽動(dòng)著企業(yè)的神經(jīng)，對(duì)企業(yè)管理層的管理是不利的”。
于是便一直拖著，2015年，順豐的郵遞價(jià)格略有調(diào)整，整體運(yùn)費(fèi)有升有降，順豐還是抵不住逐漸下滑的利潤(rùn)和高昂的人力成本，直到2017年，順豐才遲遲上市。
截至2019年12月31日——順豐快運(yùn)擁有5條自營(yíng)國(guó)際航線，51個(gè)快運(yùn)中轉(zhuǎn)場(chǎng)，約1300個(gè)快運(yùn)網(wǎng)點(diǎn)，快運(yùn)場(chǎng)地面積超過(guò)175萬(wàn)㎡;1.9萬(wàn)余臺(tái)快運(yùn)收派車輛，1134條快運(yùn)干線，8170條支線，業(yè)務(wù)覆蓋全國(guó)31個(gè)省、362個(gè)主要城市及地區(qū); 不斷依托科技智能數(shù)據(jù)，優(yōu)化布局，建立起了綜合性物流網(wǎng)絡(luò)體系。
從這個(gè)勢(shì)頭上看，順豐在一段時(shí)間內(nèi)，仍會(huì)占據(jù)國(guó)內(nèi)快遞市場(chǎng)的一大部分份額，阿里整合四通一達(dá)，豐巢與中郵智遞重組合并，兩家都在盡力爭(zhēng)奪快遞行業(yè)的市場(chǎng)份額，這場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)到底誰(shuí)贏誰(shuí)輸，到現(xiàn)在還不能下個(gè)定論。
積極，創(chuàng)新，活力，王衛(wèi)非常堅(jiān)持創(chuàng)新，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，他深知只做快遞不會(huì)有未來(lái)，一開始便積極擴(kuò)展進(jìn)步的業(yè)務(wù)，且持續(xù)創(chuàng)新。
用戶們選擇順豐，就是因?yàn)樗晟频姆?wù)和迅捷的速度，通過(guò)順豐的發(fā)展歷程，我們還可以看出王衛(wèi)對(duì)于高品質(zhì)服務(wù)的追求，順豐也一直致力打造獨(dú)特親切的企業(yè)文化，讓員工對(duì)公司有歸屬感。
在知乎問答中，順豐的成功因素有哪些中，很多答主都認(rèn)為順豐快遞員敬業(yè)，而且服務(wù)周到，這成為了給順豐加好感的一個(gè)重要因素，“順豐快遞小哥的職業(yè)自豪感”，有網(wǎng)友稱。
王衛(wèi)也一直在企業(yè)內(nèi)部會(huì)議上稱“快遞員是順豐最可愛的人”，從底層發(fā)家，他由深港挾帶人搖身變成身價(jià)千億的快遞巨頭，有耐性，有遠(yuǎn)見，擁有創(chuàng)新意識(shí)，對(duì)員工負(fù)責(zé)，行事低調(diào)，王衛(wèi)無(wú)疑是一位出色的商業(yè)人，怪不得馬云對(duì)王衛(wèi)十分佩服。
從普通人的角度出發(fā)，我們欣賞他的人格魅力，從消費(fèi)者的角度出發(fā)，我們自然是希望資本打架，就如之前網(wǎng)約車，電影票，美團(tuán)外賣一樣，消費(fèi)者從中獲漁翁之利。
為了挽救順豐下滑的利潤(rùn)和豐巢的7.81億虧損，豐巢付費(fèi)的這條路是不可能回頭了，且順豐一直堅(jiān)持開辟新道路，建立自己的品牌和口碑，短期內(nèi)，在四通一達(dá)的航空線做起來(lái)，價(jià)格上升之前，順豐還不會(huì)損失大量用戶，但基于高昂的機(jī)器采購(gòu)和維修還有人力的成本，它還需要調(diào)整策略，與消費(fèi)者在承受度上巧妙周旋。
順豐的野心很大，又有正確決策者的領(lǐng)導(dǎo)，初期開辟的道路在現(xiàn)在看來(lái)仍然可行，阿里步步逼近，搶占完快遞的最后一公里，快遞的市場(chǎng)還有地方供順豐開拓嗎?
但王衛(wèi)可能無(wú)心與四通一達(dá)打價(jià)格戰(zhàn)，盡全力爭(zhēng)搶市場(chǎng)，從這幾年順豐的瘋狂并購(gòu)中可以得見，王衛(wèi)對(duì)公司的定位仍是中高端，他的目標(biāo)是國(guó)際地位，而非在國(guó)內(nèi)搶占第一的市場(chǎng)份額。
王衛(wèi)認(rèn)為想要把公司做強(qiáng)，發(fā)展第一生產(chǎn)力——科技，才是關(guān)鍵，快遞業(yè)的人力或早或晚，大部分都會(huì)被科技所代替，這對(duì)公司來(lái)講，是更長(zhǎng)遠(yuǎn)的打算。
王衛(wèi)在布局一張更大的網(wǎng)，是否能取得成效，或許需要更長(zhǎng)的時(shí)間才能檢驗(yàn)。
作者：洛江
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